企业文化重在认可和执行

三、企业文化建设导向及执行方法步骤分析： 经过研究及实践经验总结，我们将企业文化建设划分为四个目标导向，包括 应对生存危机、塑造核心竞争力、追求卓越及灵活应变。

这四个建设导向要解决不同状况下的企业问题。 根据企业的不同状况，企业文化建设重点不同，执行方法及步骤也有明显区别。需要说明的是，企业文化建设执行不能脱离企业现实，超越企业的发展阶段，否则会变得“利大于弊”，反而阻碍企业的发展。 在不同状况下，企业具有不同的文化特征，需要解决不同的企业文化问题。

因此，企业文化的工作重点存在明显不同： 1． 应对生存危机： 企业直接面对生存危机，组织生存状况差，内部充满了要求变化的欲望，企业文化的作用是“因势利导”，并利用现有优势，找到突破点。 2． 塑造核心竞争力： 企业暂时脱离生存危险，但是综合竞争能力较弱，需要进一步强化核心竞争力。

企业文化的作用是打破组织内部“小富即安”的心态，强化危机意识，塑造核心竞争力，促进组织效能提升。 3． 追求卓越：综合能力较强，但企业内部开始明显的懈怠，这时候企业必须为较为长远的未来做打算，应变未来可能的发展趋势变化。

企业文化的作用是着眼于未来，解决企业存在的缺点，持续塑造与提升组织的全面、综合竞争力。 骄傲自满即随之而来官僚主义是企业文化主要的斗争目标。 4． 灵活应变： 目标是将组织塑造成引领社会进步，能够迅速行动，应对持续的环境变化，并具有持续生存与发展能力。 企业文化建设的特点是尽可能吸引、培养并发展最优秀的人才体系，然后通过这些人的持续创新获得组织的持续发展。

在不同的状况下，企业文化执行的方法和步骤也存在明显的不同。 如果不考虑具体情况，该做的工作不做，或者不该做的工作做了，可能使企业文化建设无效，甚至变成阻碍企业发展的工作。 这时候，企业文化建设会越走越艰难，结果往往是最后放弃。尤其是企业文化建设的初期，企业文化决策和执行者对执行不熟练时，一定要深思慎行，防止因考虑不周导致错误。 以下建议的执行步骤是我们通过咨询实践及案例研究进行过验证，在大部分情况下较为行之有效的方法。

而失败的企业文化执行大都是用错了方法或步骤，或者没有做到位。 我们目前的工作尚处于较初期阶段，能够解决企业文化建设的有效性问题， 状况划分可能不尽合理，而且执行手段分析也不是非常完善。 随着在未来的执行实践中持续进行探索，我们会进一步使执行分析手段更加完善，执行手段更加细化、高效，并向量化方向发展。

第一阶段： 应对生存危机 应对生存危机阶段主要表现是企业直接面对生存危机，企业内部充满悲观失望情绪。企业文化执行的重点在于帮助企业应对生存危机，使企业开始复苏。 企业文化执行的关键思路是发掘企业优势，帮助员工找到希望，唤醒员工的进取激情。

1． 企业特点： 企业经营状况差，企业面临生存危机，企业内部普遍对未来感到迷茫，悲观失望情绪蔓延。 从表现形态来看，文化氛围像“死水一潭”，缺乏基本的信息分享（尤其是负面信息揭示）及适度的冲突。 但在私下，员工对现状充满了不满及无奈，强烈希望改变现状；

2． 利益相关者分析： A. 企业员工： 在这样情况下，整个企业内部处于“双输”或者“多输” 的“囚徒困境”中。 大部分员工处于对工作及生活的焦虑中，因此渴望变化，希望通过新的企业文化建设获得企业的新生，并获得个人生存与发展保障。 B. 企业上级或股东： 股东“失血”。 对于国营企业，政府面临的不仅仅是国有资产流失，更严重的是如果企业生存发生困难，会造成员工下岗，严重影响社会稳定。

C. 客户：得到的往往是劣质产品与服务，自己的需求不被关心，想起来就烦心，于是纷纷流失。 D. 供应商： 存在失去部分业务来源的风险，而且可能部分资金难以回收。 E. 其它利益相关者： 大部分的利益相关者都对企业的前途充满忧虑。

3． 企业文化执行的总体思路分析： 以企业生存为导向，以发掘企业内在优势为主要思路。 在本期，企业文化执行的关键在于帮助企业员工发现希望所在，找到共同努力的目标。 并通过促进信息沟通与交流，使员工能够产生“同舟共济”的感性，共同找出解决办法.

4． 企业文化建设关键词： 强势领导（个人英雄主义）、说出忧虑和问题、找到优势、切实可行的愿景、全员运动、找到突破点、尽可能少的规章制度、逐步实现企业文化的系统化、规范化

5． 企业文化建设的具体执行方法： A. 企业领导的关键特点： 企业急迫期待需要强有力的领导，需要“个人英雄主义”。 首先，企业领导需要具备很强的性格能力，具有高度乐观与百折不挠的精神，能够迅速鼓舞员工的士气； 其次，企业领导要具有迅速理清思路，认识到关键问题，并透彻分析问题的能力。

第三，企业领导应当积极听取员工的意见与建议，通过获得真实有效的信息获得对企业的准确理解； B. 企业文化建设目的： 企业文化建设执行需要以员工利益为第一原则。 明确企业文化建设的目的是关心员工、真正为了员工的利益而服务。 这样能够迅速唤起员工努力工作的热情，以便共同努力，度过难关； C. 建立切实可行的组织愿景： 这时候，组织愿景切勿“好高骛远”。

要紧紧把握住解决组织生存与初步发展的关键问题，如扭亏、市场份额、员工收入等。 如果组织愿景制定明显超出现阶段需要解决的问题，很容易导致员工的怀疑甚至反感，认为企业文化建设是“做秀”或者另一场毫无意义的“运动”； D. 全员动员，献计献策，共同找到可行的发展方式： 让所有员工都参与到发展目标和发展决策的制定过程中，使员工得到受重视感，员工会尽可能将所有的力量贡献出来。 然后，整合员工的思考与期望，形成切实可行的发展方式。

我们对一些企业的分析发现，这时候企业文化的力量将显现出来，发挥重大价值，能够使企业以非常低的综合成本获得可观的启动效果； E. 企业文化传播分析： 企业文化传播主要针对以下受众，通过传播企业文化理念及企业的实际行动，达到维系利益相关者的目的。

a． 内部员工： 发掘企业内在优势，通过不同方式，让员工看到希望，激发员工共同努力的进取心与协作态度； b． 股东或上级主管部门： 摆事实，讲道理，分析企业失败将导致的严重后果，要求并获得最大的支持； c． 客户： 以足够的承诺及行动，稳定住最核心的客户，保证企业生存与复苏的基础； d． 合作伙伴： 稳固合作伙伴，要求甚至请求合作者给予相应的支持，达到共同度过危机的目的。

e． 其它利益相关者： 让其它利益相关者通过看到企业的希望，共同帮助企业度过难关。 F. 积极策划，获得短期成果： 短期的成功对增强员工的信心，保持员工的进取热情有显著的效果。 这时候，企业文化执行要注重对取得的成绩的宣传及分析。 例如，某企业领导在拿下某个客户后，虽然金额不大，但是及时将这个成功的信号传播到企业的每个人，士气获得明显鼓舞，在几乎没有开始的资金的情况下积极配合企业领导，克服各种困难进行筹备、生产、到按时交货。 然后，企业领导也更努力地去和客户喝酒、拿单。不到三年，这个濒临倒闭的企业重新成为充满生气的细分市场“老大”。

G. “约法三章”，巩固成果： 需要提醒的是，在这个时候要对设置规章制度“慎而又慎”。 我们发现，规章制度经常是组织热情的“灭火器”。 在这个最需要组织热情的时候，尽可能避免制定组织制度。 方式可以改为“底线管理”，即发布最少的组织不能打破的底线原则，让员工“一目了然”，并给予员工充分的向上的空间，让员工自由发挥。 这些“底线”可以包括，货款回收的底线管理，这样员工就不会为了短期销售额而任意让客户赊帐，导致“饮鸩止渴”的恶性销售循环。

H. 逐步进行企业文化的系统化、规范化： 随着企业的变化、发展，企业逐渐会开始积累有关企业文化建设的内容，并开始形成一套行之有效的方法。 这时候，企业应当对成功经验进行分析及总结，并形成基本的企业文化发展模式，为初级的流程建设、人力资源等制度建设内容提供基本的指导原则。

6． 小结： 这个时期的企业文化建设往往属于从“自发”发展到“自觉”发展的阶段，企业文化开始变成引领企业生存和发展的明确指导原则。 随着工作的深入，企业文化已经开始形成有效体系的轮廓雏形，为进一步企业文化的建设奠定基础。 企业文化要指导并约束其它制度建设，使其它制度建设具有正确的发展导向。 企业文化与其它制度要与企业状况相匹配，不能做的过于精美和复杂，否则反而会阻碍企业发展。 变第二阶段： 塑造核心竞争力 塑造核心竞争力阶段的主要表现是，企业暂时脱离生存危险，但是综合竞争能力较弱，需要进一步强化核心竞争力。

核心竞争力的塑造往往是与企业的“超常规”、“跳跃式”发展相匹配的。 这是因为，竞争就是和对手“比快”的过程。 而企业快速发展的过程就是锻炼企业应对各种竞争的过程。 企业文化的作用是，帮助企业塑造核心竞争力，保障企业的生存与发展。 企业文化建设的重点是，打破组织内部“小富即安”的心态，强化危机意识，塑造核心竞争力，并建立完整的企业文化建设体系，指导相关制度建设，促进组织效能提升。 在这个阶段，企业文化应当建设成为一个较为完整的体系，这个体系在内部像个“神经网络”，将企业从松懈、矛盾、冲突、各自为政的状态聚合成为一个紧凑、高效、顺畅的体系。

并指导整个组织开展与外界的良好活动。 1． 企业特点： 企业经营状况尚可，但是面临越来越多的竞争压力。 在竞争压力面前，企业尚未构筑起有效的防御体系、防止竞争者的“侵入”。 同时，企业也缺乏主动进攻能力，难以“主动出击”、从竞争者夺取市场。 2． 利益相关者分析： A. 企业员工：由于不存在眼前的生存危机问题，而且有一定的既得利益，组织内部开始分化成两个不同的群体： a. 希望维持现状的群体：他们不一定对现实很满意，但是往往觉得聊胜于无，希望能够维持现状，保护自己的既得利益，不要因为变化导致自己现有的利益都受到危害。

b. 感到危机及不满的群体：不满来自于两个方面，一方面是对物质回报的不满，与外部对比，收入水平与自己的能力不平衡，与内部对比，缺乏“多贡献多得”的机制。 另一方面是能力发挥，感觉企业内缺乏机会发挥自己的能力，缺乏足够的个人成长空间；在这样情况下，整个企业处于“双输”或者“多输” 的“囚徒困境”中。 大部分员工处于对工作及生活的焦虑中，因此渴望变化，希望通过企业文化建设获得个人生存与发展保障。 B. 企业上级或股东： 由于企业上级或股东往往对市场状况不很了解，而且企业没有眼前的危机，因此经常采取较为保守的态度，多一事不如少一事。

C. 客户：在竞争者的争夺下，因为多种原因逐渐流失，但是流失速度并不十分明显。 D. 合作者： 与合作者中间存在较为良好的合作关系，但是合作层次及合作效率较低。 E. 其它利益相关者： 不同利益相关者对企业的前途有不同看法。 3． 企业运作状况分析： 企业内部总体运作水平不高，运作效率低。 各部门沟通与协作存在明显的“缝隙”及“冲突”，工作完成的速度、质量及成本等各个方面都不能令人满意。

4． 企业文化执行的总体思路分析：以企业发展为导向，贯彻企业价值观体系，并提升整个组织运作效率及效果。 企业文化执行的关键在于强化危机意识，整合领导团队，找到提升突破口，并通过“以身作则”及“事实说话”让大部分员工看到努力变革提升的益处，然后通过沟通与交流，使员工对变革提升产生认同，并开始形成责任明确的企业发展体系，协调行动，实现组织提升目标；

5． 企业文化建设关键词：危机意识、团队领导（团队支持的个人英雄主义）、“疯狂”的愿景、执行“先锋”与“试验田”、事实说话、系统化、规范化的“软”制度建设、保障“软”制度有效实施的“硬”制度

6． 企业文化建设的具体执行方法： A. 强化危机意识与紧迫感： 分析市场与竞争现实，使员工从客户的反馈及竞争者的状况看到自己的不足，产生危机感及主动进取提升的意识。 要注意的是，由于过去领导做报告总是事前充满困难，事后总结又是巨大成就，导致人们听过太多“狼来了”，失去兴趣。 因此，要真正引起危机感，不能空谈，而是要以具体的关键事实说话，指出哪些是客户认为企业不足的，问题出在哪里，导致问题的原因是什么。 竞争者到底强在哪些具体方面，这些方面将如何能够对整个企业的生存造成威胁。 然后让员工自己反思，企业的问题及潜在的生存危机问题。

B. 企业领导特点： 领导的工作核心在于建立联盟，组建团队。 首先，企业核心竞争力提升是涉及到多个领域的综合问题，单个人无法实现，因此需要能力、优势互补的领导团队协作完成，这就要求领导的工作重点从个人进取向组建、培养团队过渡。 其次，企业领导需要在高层尽可能多地争取支持者，形成具有很强实力的领导联盟，这样有利于在保证政策的力度及可持续性，防止在遇到问题时，“后院起火”，使发展思路遭受挫折，甚至夭折；

C. 建立“疯狂”的愿景： 企业核心竞争力的塑造不仅仅是一个目标，更重要的是一个“历练”的过程。 这时候，企业往往需要“跳跃式”发展方式，这种方式将迫使企业员工以更快、更高效、更高质量、更低成本的方式快速提高。

只有通过这种方式，员工才真正能够发现自己的差距在哪里及组织内部的薄弱环节在哪里，才真正具有主动解决问题的内在动力与提升的方向。 “疯狂”的愿景就是指导组织以这种方式进行发展的核心驱动力。 它能够持续提醒组织内所有员工，“任重道远”，不得有丝毫懈怠。 而且工作不仅要兢兢业业，更要讲求以更好的方式，如团队协作等，更快地达到预期目标；

D. 企业文化传播分析： 企业文化传播主要针对以下受众，通过传播企业文化理念及企业的实际行动，达到激励利益相关者的目的。 a． 内部员工：让员工信赖。 以愿景为核心，持续强化、细化愿景，而且在传播整体愿景的同时，一定要为员工达到愿景后的状况进行具体描述，将员工受到好处思考到每一个细节，变成一幅幅生动、活泼的图画。

在过程中，对企业动向及取得的成绩进行分析性传播，既要吸引员工的注意力，又能够通过分析让员工了解成功背后的原因，增强员工信心，并促使更多员工积极加入到企业核心竞争力提升的工作中； b． 股东或上级主管部门：让上级青睐。 要不断重复企业的愿景，并通过认真合理的分析及过去已经取得的成就使股东或者上级主管部门相信企业能够达到愿景，（即使不能全部达到，也起码能够达到 80％），然后从他们那里要求并获得最大的支持.

c． 客户：让客户进来。 要让客户清晰了解企业的目标能够给客户带来的利益，并邀请客户参与到企业提升的行动中。 将组织的阶段发展目标细化为不同的客户指标，然后定期请客户就成果打分，并提出提升建议。 这种互动体系在国外一些以机构客户的企业中起到了显著的效果，企业更快感知客户需求，并对客户新需求进行更快速反应及满足，促进了企业发展。 一个企业在几年内达到 500％的成长，高出行业平均水平近 3 倍。

d． 合作伙伴：让合作伙伴依赖。 通过企业文化传播及贯彻，逐步将合作伙伴纳入到公司的企业文化体系中，使协作成本更低、效率更高、效果更好，达到“共赢”的效果 e． 其它利益相关者： 开始强势传播公司企业文化，使认同公司企业文化的利益者更快地向公司靠拢。 E. 核心竞争力建设执行，从“小团队突围”开始： a． 问题分析： 组织内部有明显意见分歧时，不应该、也不可能要求所有员工直接“统一思想”。 如果强行压制不同意见，然后全员按照领导的思路做，往往会引起一些员工的消极抵制，反映到执行中，就会出现明显的问题，甚至整个思路遭到挫败。 这种情况下，企业内部很可能出现“回火”，影响领导的威信，甚至危害到领导的地位。

b． “试验田”与“突围”： 给持不同意见的员工和观望的员工一个示范。 这块“试验田” 如果成功，会给企业带来显著的提升，如果失败，对企业全局也不会产生严重影响。 然后挑选愿意冒险的多功能优秀团队进行试验。 给这些人员充分的支持、为他们留出足够的犯错误空间，也要给他们足够的时间。 一旦这些人成功，要给予他们隆重的表彰与厚奖。 在这种情况下，领导不用再去说教，大部分反对者及观望者会主动与领导“统一思想”， 参与到组织发展的努力中。

c． “渐进变革”： 从理论逻辑上讲，激进变革是高效的快速解决途径。 但在实际咨询过程中，考虑到国企状况，我们在与企业领导进行充分沟通及推演后，都建议企业领导以“渐进”方式来逐步进行，使提升核心竞争力的工作走得更稳； F. 形成企业文化的“软制度”系统（企业文化“神经网络”）： 在塑造核心竞争力过程中，要逐步建立企业文化的“软制度”体系，使企业文化像人的“神经系统”一样，引导企业效能提升。

a. “中枢神经系统”建设： 企业文化的核心，为企业核心竞争力的提升提供关键的指导原则。 首先，建立整个企业的文化指导体系，包括整个企业的目标（包括解释与阐述），企业文化的关键内容及需要的行为特征； 其次，进行结构性规范，包括企业与外部不同利益相关者的相互关系，内部领导层与各部门、总公司与分公司的相关关系，组织沟通体系等等；

b. “周围神经系统”建设： 各部门及子公司的子文化体系。 这些体系要包括子文化体系的目标及解释，子文化目标一般分成两个部分： 共性目标及个性目标。 共性目标要反映出企业整体的文化特征，并发展出相应的行为规范。 个性目标是子文化自己的人员、业务特征、及地域等等因素影响的适应子文化特征的发展目标，这些个性目标指导相关人员发展具有个性化的行为规范。

c.形成“系统反应”机制： 在企业实际运作中进行演练，形成感应、运动的双向反应机制。 “感应”是要搜集子系统的运作情况，结合中枢与外界的互动，进行研究分析，总结出企业状况与问题，并制定相应的方案。 “运动”则将方案发布给子系统进行执行。 这个反应机制的形成与提高直接带动企业核心竞争力的形成与提升。

G. 硬制度建设要尽可能慢于软制度建设： 这是个直接影响到组织生存的问题，必须“慎之又慎”。 a. 危及企业生存的问题：在咨询实践中有个可能引起严重后果的问题。 就是企业一旦做完战略或者企业文化，立即开始进行“流程再造”及“组织再造”。 这种方式在逻辑上完全正确，因为战略与文化需要制度的支持才能够实现。 但是关键实际问题是，这些战略思路仅仅是几个人的主观判断，往往跟实际状况“大相径庭”。 如果，这些未经证实的思路通过流程及组织固化，整个企业就会朝着错误的方向“跑”下去，连回旋的余地都没有。 由于盲信，大量的企业已经成了国际咨询公司的“牺牲品”。 为了避免自己企业“重蹈覆辙”，企业文化决策和执行部门一定要对“硬制度”建设慎之又慎。

b. 硬制度建设分析： 硬制度的形成一定要经过现实的检验。 也就是说，要先通过“无制度实践”及“软制度总结规范”后，才通过硬制度将成功做法固化到组织当中去。 这些成功做法首先要逻辑上合理，其次要与企业实际情况相吻合，再次要具有一定的预见性，能够在两、三年内不过时。 当综合考虑这三个因素，硬制度往往就是具有一定灵活性的关键指导原则，而不能具体到细节。

c.涉及到组织与岗位薪酬的硬制度： 在企业的核心竞争力塑造期，很多企业内部组织经常进行大规模变化及重组。这时候，企业的组织与岗位薪酬如果固化的话，经常会阻碍企业发展，因此如果必须要进行硬制度建设，也只做主要框架，不能把制度定的太细，否则有可能压制组织创造力。 而岗位及薪酬也应当以项目目标制为主要导向，保持足够的弹性及灵活性。

7． 小结： 这个时期的企业文化建设就是要支持与配合组织的“超常规”、“跳跃式”发展。 因此，企业文化的目的是减少组织变革的阻力，为组织能力提升提供核心驱动力。 同时，企业文化要开始形成完整的执行及反应体系，能够起到促进组织内外资源整合、强化客户关系、加快企业扩张、提高效能、降低成本的作用。 第三阶段： 追求卓越 追求卓越阶段的主要表现是，企业已经具有很强的综合竞争力，需要进一步提高整体工作标准、建立更加完善的体系，保证企业的可持续发展。

企业文化的作用是，树立更高的标准，帮助企业持续提升，补足企业的明显不足之处，提升企业预见及应对各种风险的能力，并在风险或危机出现时，使企业具备很强的抗击打能力，并具有迅速自我修复能力。 在这个阶段，企业文化建设已经深入到组织的方方面面，并对企业的未来发展有很强的准备性与主动性。

中国本土企业在这个阶段的不多，而且更缺乏成功案例，因此企业文化建设主要借鉴国外相应企业的经验。 1． 企业特点：企业内部已经形成精干高效的运作体系，外部形成很强的市场开拓及客户培养能力，并形成相当稳定的利润来源。 但是，由于企业处于相对优势地位，企业内部气氛容易松懈，官僚主义情绪开始滋生。

2． 利益相关者分析： A. 企业员工：综合素质高，能量强，但由于企业市场地位高，人们的竞争意识及危机意识开始减弱： a. 希望维持现状的群体： 这个群体人数可能占大多数，由于企业发展，员工综合福利好，因此他们大都对现实很满意，希望能够维持现状，保护自己的既得利益，不要因为变化导致自己现有的利益都受到危害。 b. 感到危机及不满的群体：这个群体可能占组织中的少数。 他们的不满来自于两个方面，一方面是对物质回报的不满，与外部对比，收入水平与自己的能力不平衡，与内部对比，缺乏“多贡献多得”的机制。 另一方面是能力发挥，感觉企业内缺乏机会发挥自己的能力，缺乏足够的个人成长空间； 因此渴望变化，希望通过企业文化建设获得个人生存与发展保障。

B. 企业上级或股东： 上级或股东对企业状况比较满意或者相当满意，认为企业继续提升从政治上是好事，可以鼓励。 C. 客户：客户仍然存在这样那样的抱怨和不满，但在总体上由于其它竞争者表现更差，因此应当属于较为忠诚的客户。 D. 合作者： 与合作者形成较为紧密的互动关系，不过在具体运作过程中仍然存在不同的问题。 E. 其它利益相关者： 对企业的发展较为乐观，家属具有实际利益及自豪感。 而很多潜在员工积极与企业沟通，希望加盟企业。

3． 企业运作状况分析： 企业内部总体运作水平较高，运作效率较高。 各部门工作衔接较为顺畅，沟通与协作意识及能力均较强。 整个体系仍有很多问题，对客户价值缺乏深度理解，因此在执行上仍然存在问题。

4． 企业文化执行的总体思路分析：以客户为导向，着眼于 5－ 10 年以上的企业发展与提升，通过贯彻企业价值观体系，找出企业存在的问题。 对问题进行排序，顺序解决，实现组织在更高层次的发展。 企业文化执行的关键在于着眼于未来，分析企业的潜在危机，密切关注“蝴蝶效应”对企业造成的潜在影响，然后通过沟通与交流，使员工保持持续进取的状态，并随时应对可能出现的问题。

5． 企业文化建设关键词： 社会发展趋势、蝴蝶效应、客户价值导向、体系领导（系统支持的个人英雄主义）、洞察性愿景、阶段性主题、继续丰富细化的高度进取型“软”制度建设、保障“软”制度有效实施的“硬”制度

6． 企业文化建设的具体执行方法： A. 强化面向未来的危机意识： 在这个阶段，企业员工的重点已经不再是短期生存等基本需求，而是个人发展及自我实现等中高层次需求。 这些需求的实现，更加依赖于组织在长期的生存发展的状况。 因此，把握住企业长期发展，向更高层次完善，将能够带动企业内部有能力、潜力、进取心、聪明好学的员工群体，而这些群体是带领企业向更高目标迈进的核心人群。

B. 企业领导特点： 领导的工作核心在于创造对企业的长期方向进行决策，提升团队能力，并开始完善组织文化氛围，形成能够培养、利用、发展人才的、具有相当活力的企业内部环境。 首先，要通过深入思考、洞察未来，并用感性的方式描绘未来。 其次，要采取门户开放政策，积极听取各方面意见，并积极反馈，防止因为个人主观臆断导致对企业发展方向判断错误； 第三，将重点从团队建设向平台建设方向提升，领导的角色逐渐转向后台，使企业成为资源整合，培养员工发展的平台；.

C. 建立长远的“洞察性”愿景： 洞察性愿景吸引的是具有远大抱负的人才，而这些人才将是领导企业走向卓越的核心队伍。通过长远愿景的建立，使组织与员工明确发展目标，并不断完善自己； 公司形成完善有效的“接班人”机制，使愿景及文化的精华能够有效地得到持续性贯彻执行.

D. 企业文化传播分析： 企业文化传播主要针对以下受众，通过传播企业文化理念及企业的实际行动，达到激励利益相关者的目的。 a. 内部员工：形成系统组织沟通平台，激发持续进取的精神。 以长远愿景为核心，总结出现实与长远发展之间的差距，然后分阶段、分重点进行传播，每个阶段集中传播一个或者少数几个问题，引起员工的足够重视，并促使员工进行相应提升； b. 股东或上级主管部门：引领上级。 持续提供给上级足够的企业现状信息及未来发展思路，让上级谈起企业来都觉得充满信心，甚至自豪。

并持续支持企业的发展，保证企业文化及政策的系统、连续性。 c. 客户：建设深度互动平台，创造综合客户体验。 通过传播，要让客户感受到企业带给客户的综合利益。 包括对客户的深度关心与服务。 将产品及服务通过传播整合成为综合客户体验。 并通过与客户深度互动，持续发现客户的综合、潜在价值，并以整合解决方案的形式，创造最大限度的客户价值，获得最大限度的客户利润。

d. 合作伙伴：紧密的合作伙伴建设及发展体系。 通过企业文化传播及贯彻，逐步与合作伙伴形成紧密、顺畅的业务体系，并通过企业价值观体系的宣传与贯彻，引导合作者跟随企业共同发展。 e. 其它利益相关者： 开始强势传播公司企业文化，使认同公司企业文化的利益者更快地向公司靠拢，成为支持公司发展的关键力量。

F. 卓越文化建设执行： 细化阶段性目标，强化内部竞争机制 a． 阶段目标：在这个阶段，企业已经具有显著的核心竞争力，因此需要做的是完善这个核心竞争力体系，使这个体系创造出更大的价值与效益。 企业可以根据自身的特点，通过 强化客户关系、加速产品研发、提升产品质量、降低综合成本等系列化的主题，一步步完成从核心竞争力到卓越的升级。

b． 内部竞争机制： 通过强化内部竞争机制，使坚决贯彻企业文化、对企业发展“贡献大”的员工能够持续获得提拔，并进行“末位”淘汰。 内部竞争机制是个“雷区”，有时会把优秀的员工淘汰，把不合格的人提拔起来，危害到企业竞争力基础。 面对这种情况，企业可以通过两个手段解决： 1、将下属的能力、成长与贡献也纳入评估指标，综合考虑。 2、谈心与转岗培训：这个手段是基于“不能放过一个人才”的考虑， 而三星老板李健熙甚至提出“一个人养活十万人”的口号，也能够防止因小集团利益，导致人才流失。 中国古代像“项羽”那样，放走韩信，迅速完成从“巅峰”到“败亡”的过程，也是人们需要借鉴的。

G. 细化、完善企业文化的“软制度”系统： 在这个阶段，企业应当着重建立相应的“软流程”体系，使企业文化神经系统能够高效运作。 a. 完善软制度体系： 完善分析决策流程、市场深化开发流程、风险管理流程、团队建设流程、协作流程及沟通规范、项目发展流程、组织创新、发展与整合流程等不同流程，保证企业各方面运作以更加优质、高效、低成本的方式进行。

d. 进行系统整合： 通过愿景及阶段性执行方案，将不同流程有机整合起来，并与外部市场进行高效互动，形成快速市场反应体系。 H. 硬制度建设要与软制度建设相匹配： 这是个直接影响到组织生存的问题，必须“慎之又慎”。 a. 硬制度建设要与流程建设相匹配： 由于流程是已经经过验证可行、高效的成功工作方法，因此可以以硬制度来规范，使进入企业的新员工能够迅速了解企业发展状况，快速适应磨合，并很快参与到企业发展中； b. 部分硬制度要与阶段目标相匹配： 将阶段目标的要求固化到企业制度中，形成强硬的衡量标准，促使员工跟随企业的步伐进行提升。

GE 将 6 sigma 作为员工绩效及晋升的硬指标，使6 sigma像“野火一样蔓延”。 7． 小结： 这个时期的企业文化建设已经开始深入到组织的方方面面。 大部分企业在这个时期已经是大型企业，涉及到内外的各个方面。 因此，文化成为整合各种资源的核心，企业就形成了“文化竞争力”。 在这个阶段，文化已经高度聚集在人才上，通过吸引组织内、组织外（包括战略伙伴中、客户中）的人才，形成其它竞争者难以逾越的障碍，成为众多企业学习的标竿。

小结： 这个时期的企业文化建设往往属于从“自发”发展到“自觉”发展的阶段，企业文化开始变成引领企业生存和发展的明确指导原则。 随着工作的深入，企业文化已经开始形成有效体系的轮廓雏形，为进一步企业文化的建设奠定基础。 企业文化要指导并约束其它制度建设，使其它制度建设具有正确的发展导向。 企业文化与其它制度要与企业状况相匹配，不能做的过于精美和复杂，否则反而会阻碍企业发展。 变革的力量——约翰.科特革的力量——约翰.科特 第四阶段： 灵活应变灵活应变阶段的主要表现是，关注人生的核心价值，企业已经进入自由状态，具有高度的市场应变能力。

中国还没有发现具有高度灵活应变能力的企业。 因此，本文不过多讨论本阶段需要采取的方法，而仅仅进行简略描述。 企业文化的作用是，关注生命的核心价值，以提高和改善生命为企业目标，“利润随之而来（乔治 W. 默克）”。 这些企业已经成为社会不很关注的目标，但是在潜移默化中改善人们的生活。

这些企业包括 Johnson 连续20年，每年实现两位数的利润增长 (Double digit earnings increases for 20 consecutive years) 连续43年，每年的分红都在增加(Dividend raised each year for 43 consecutive years) 连续62年(从1944年开始)，每个季度都进行股东分红(Dividends issued to shareowners every quarter since 1944) 连续72年，销售额每年增加 (Sales have increased each year for 72 consecutive years) 2004年，全球销售 473亿美元(Worldwide Sales in 2004 were $47.3 billion)。

2004年，纯利润 85亿美元 (Net Earnings for 2004 were $ 8.5 billion) 2004年， 每股利润 2.84 美元 (Diluted earnings per share for 2004 were $2.840 3M 公司 业务领域涵盖 7 大类，35个子业务领域，在每个子业务领域都是领导者； 在68个国家有分支机构，其中38个国家有工厂，29个国家有研发机构，公司收入有30%的销售额来源于最近4年的新产品